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大数据进政协报告 苏宁互联网转型迎来直道加速

2015-03-04 13:45
来源:新民网-企业资讯        新民网编辑:张晓    T | T 字号: 打印 参与评论(0)

  3月3日,大数据、信息消费等互联网词汇成为政协大会的热词。在全国政协开幕式上,互联网作为推动经济结构战略性调整的重要举措,这意味着从国家层面把互联网提升到战略高度,对很多传统企业来说,拥抱互联网、融入互联网,也是转型升级的必由之路。

  而在2015中国互联网产业峰会上,中国互联网络信息中心(CNNIC)副主任兼副总工程师金键表示,2014年底中国互联网网民达到6.48亿,互联网经济占GDP的比重还仅达到7%,这说明绝大多数传统企业还徘徊在互联网门外。

  相比较而言,以家电零售起步的苏宁确实起得很早,从5年前上线苏宁易购开始,就毅然决然地朝着互联网转型,率先提出并践行O2O模式。如今,苏宁交出2014全年盈利9.46亿元,第四季度整体增长17%,且逐季向好的靓丽业绩,以此宣告:苏宁O2O发展正由“弯道”进入“直道”,互联网转型取得阶段性成功。

  转型要任性,步子要坚定

  2014年,对于苏宁业绩的逐季向好,业内人士或许早有预感,在外界看,直观的感受就是苏宁的体验更好,更会玩了,比如火箭哥送货比以前更快了,半日达、2小时达都屡见不鲜,甚至有的下单后半个小时就到货了;或者在苏宁不再只买冰箱彩电,还买奶粉尿布、食品酒水,甚至美国的保健品、日本的电饭煲等;还有的体验了免费贴膜,参加了彩虹跑。

  而这一年,用苏宁内部人的话讲叫“战略执行年”,这些外界看到的点点滴滴变化,都是苏宁一系列长期布局的厚积薄发。

  在2010年前后上线苏宁易购时,苏宁正值连锁业风头正劲,成为了行业第一。但张近东清醒的看到了互联网的大势所趋,敢于从驾轻就熟的连锁业中突破出来,进入到陌生的互联网行业,没想到这一转就是五年。期间,苏宁承受着投资者、舆论和上下游的多重压力,但没有人轻言放弃,互联网转型的步子一直非常坚定。

  当2013年,张近东在弘毅年会上大力推广自己的O2O模式时,或许没人相信O2O能在今天发展成为互联网零售的最主流形态。但苏宁开始了布局,全面切入移动互联,探索了O2O模式的落地,通过持续优化苏宁易购,实体店互联网升级,开发多种移动端应用,收购PPTV聚力等,实现了门店端、电脑端、移动端、TV端的多渠道布局。通过组织流程再造,供应链体系融合,门店互联网基础设施升级,建立起全系的O2O融合,实现了组织与人员、渠道与商品、流程和体验、营销和推广的全面融合。藉此,为O2O模式落地执行铺平了道路。

  大舍才能大得,转型必须要经历磨练与调整,但是守得云开见月明,苏宁的付出终于在2014年下半年开始全面凸显,线上线下同步发力,通过大数据驱动的C2B反向定制、精准会员营销等创新运营手段,驱动O2O模式执行进入到批量化成果展示阶段。第三季度线上销售同比增幅超过50%、第四季度苏宁云商营业总收入增长17.07%,全年盈利9.46亿元,相比2013年的增幅达到550%多。对于这个结果,张近东这样解读:苏宁O2O模式发展进入“直道”,公司从传统零售企业已经脱胎换骨,转型成为互联网零售企业。

  在互联网浪潮面前,很多传统企业视之为洪水猛兽,但是在张近东看来,这是天赐良机:一是打破了传统零售的品类天花板,在原有的连锁店里,再密集的展示都受制于空间制约,不可能大规模扩充品类;二是打破了渠道的天花板,原有的连锁店按照坪效不可能四处开花,三四级市场、农村市场、大学市场等都难以企及;三是打破了盈利模式的天花板,过往的模式只能靠进销差价获利,而在互联网上,盈利模式有着大量的创新空间。现在互联网给了张近东想象的空间,而移动互联网却让苏宁插上了O2O的翅膀,站在风口上,飞上天就是预料之中。

  打破品类天花板C2B重构供应链模式

  2014年下半年,互联网零售行业突然横空出世冒出一个“苏宁超市”,而后4000万卷纸、100集装箱牛奶被一抢而空,苏宁红孩子也突然在母婴市场翻江倒海,3000万包女性用品、500万罐奶粉、300万片面膜短短两三天就售罄,震惊业界。

  这就是苏宁扩充全品类的力量,如果还是做家电连锁,那是想都不敢想的举措。

  2013年,当苏宁将“电器”两个字从企业名称中拿去,以“云商”取而代之时,众多行业人士称为“看不懂”的这一招,一年多时间,全品类的威力就开始跨出电器,横扫非电器品类了。据统计,仅2014年一年,苏宁开放平台就引入商户11000家,SKU体量从“电器化”时代30多万激增至近800万。

  2014下半年,在超市和母婴两大品类上的单品上发力,苏宁屡试不爽,不仅获得了销售量暴涨,还带来了大量女性会员,原因是其背后通过大数据挖掘,精准锁定目标用户,并反向定制消费者最需要的商品。

  这种大数据挖掘引发的C2B供应链变革,从非电器品类也传导至了传统家电3C品类,并发挥着更大的威力,从而打造出了么么哒、美图手机、厨房空调等一系列用户喜爱的单品,同时苏宁借势上线众包平台,体感车、智能穿戴等一系列广受欢迎的新奇特产品也不断涌现了出来。

  张近东对供应链模式的改造不止于此,在2015年苏宁的春季部署会上,他正式提出了“与供应商的极效协同”,就是要成为供应商“抢占市场、打造品牌的利剑,成为供应商最具价值的平台,这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。”

  随后,张近东更进一步明确要将C2B模式在“极致单品”上进行重点突破,将覆盖智能设备、智能家居、绿色农业、婴童安全等领域,这包括500万部手机、200万台智能电视、100万台智能空调、1000万包纸尿裤等大规模单品营销,并建立100个特色农产品源采合作基地,以及为500万以上的家庭提供定制的婴童安全产品,从而真正建立起由互联网零售企业主导的商品经营能力。

  打开渠道拓展的天花板织起一张无缝覆盖的销售网络

  今年2月底,张近东对外公布了雄心勃勃的渠道扩充计划:


  • 一二级市场,利用互联网技术,部署50个拥有更好O2O体验的“云店”,同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。
  • 面向三四级市场,年度计划新开1500个苏宁易购服务站,与国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策不谋而合。
  • 苏宁还计划深入校园,增设500所高校俱乐部。


  这样从一线城市到大学校园,再到农村市场的全面覆盖模式,在传统的连锁时代可无可能,但对于转型后的互联网苏宁来说,利用互联网、移动互联网、大数据平台和云计算,覆盖PC、手机、客户端,就可以快速的重塑自身渠道。

  目前苏宁在四大终端已全面完成了渠道布局和融合,分别是:线下实体(门店、易购服务站等)、PC(网页苏宁易购)、移动互联网(苏宁易购手机客户端以及其他方式)、客厅电视(PPTV聚力)。双线四端的融合式发展让苏宁的O2O模式价值正逐步被放大。

  以点到面,在张近东的策略中,重组渠道包括对门店的互联网化改造,在展示、体验、支付等环节实现线上线下的深度融合。消费者可以在任一场景,和苏宁互通互联。截至目前苏宁线上所有实体商品均实现线下支付功能,用户既可以线上下单,线下提货,也可以线下体验,线上支付。

  在后台服务层面,物流和售后作为传统电商的短板,在苏宁的运营体系中则是二十多年积累的强大优势。围绕互联网经济“体验为王”的消费者诉求,苏宁不断优化物流体验,推出急速达、半日达、一日三送等特色服务,苏宁售后全面升级为苏宁帮客,并借助最后一公里优势,打造本地化服务的概念,提升用户粘性。在互联网时代下,物流、售后两大后台服务体系,正在逐步发展成为苏宁看不到的移动渠道。

  亮出三朵云“互联网生态圈”新盈利模式初露端倪

  产品、渠道是苏宁“看得见”的互联网转型;而在后台围绕物流、信息流和资金流,张近东在2月份则亮出了三朵云,与第三方合作者共享物流、数据、金融大数据,提升平台竞争力,打造面向合作伙伴的新互联网生态圈。

  物流云全面开放:2015年实现物流仓储面积达500万平方,90%以上乡镇开通一日达。突破跨境物流业务,拓展冷链物流能力,完善逆向物流网络。同时,将这些成熟的低成本、高质量、广覆盖的仓储配送能力向平台商户和供应商全面开放,将物流集团打造成为集团的利润中心。

  零售公有云平台发布上线:建立在公有云服务基础上的零售云平台将于二季度上线,将为供应商和商户提供大数据分析、供应链管理、精准营销等个性化应用服务。同时,投入1000万美金扶持第三方开发者,共同打造快速迭代的零售云平台应用。

  金融云放大规模:苏宁金融集团将通过大数据应用建立高效的征信与风控体系,对近5万家中小微合作伙伴,提供低门槛、低成本、一键响应的供应链金融服务,包括账期、库存、贴现等多种融资工具;同时以支付工具为基础,扩大线上线下应用场景,大力开发线下合作商户,并培育P2P、众筹等热点产品,打造金融超市。

  细看这三朵云:物流云是苏宁的硬实力,苏宁花重金打造,已经成为竞争的重要护城河,后来者很难复制;数据云,这算是苏宁的软实力;金融云,这是互联网零售软硬体资源融合的润滑资源。

  物流、资金、信息是零售的三大要素,加快推进三大要素资源的互联网化,就是推进这三者的快速“云化”,将更进一步实现物流资源价值共享,数据资源趋势共享,资金资源需求共享,真正实现互联互通、共融共享。

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