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探索全产业链发展模式--打造安全、优质、健康食品的模范供应商

2014-11-20 14:26
来源:新民网--企业资讯        新民网编辑:卜春艳    T | T 字号: 打印 参与评论(0)

  各位领导、各位专家、各位同仁、各位朋友:

  大家好!

  首先,热烈祝贺中国·上海国际食品博览会隆重召开,热烈祝贺中国食品产业发展论坛顺利举行。光明食品集团作为承办此次博览会和论坛的东道主之一,热烈欢迎来自海内外食品产业界的诸位同仁,感谢大家长期以来对光明发展的关心和支持!

  这届中国食品产业论坛的主题是“全产业链与食品安全”,我认为这个主题是十分重要的,也是十分切合现实需求的。从国家层面看,新一届中央高层领导把食品安全问题上升到事关执政能力的战略高度进行阐述。在2013年12月份召开的全国农村工作会议上,习近平总书记指出,“能不能在食品安全上给老百姓一个满意的交代,是对我们执政能力的重大考验”。在2013年1月份召开的国务院食品安全委员会第五次全体会议,李克强总理指出,“要把食品安全作为考量各级政府转变职能的一把重要标尺”,“用最严谨的标准、最严格的监管、最严厉的处罚、最严肃的问责”,确保广大人民群众“舌尖上的安全”。今年4月,国务院专门下发了《2014年食品安全重点工作安排》,对今年及今后一个时期的食品安全工作做出了全面的部署。从食品产业层面看,能否确保食品安全,直接决定了我们民族食品产业的生死存亡,直接决定了我们民族食品品牌能否挺直腰杆参与国际竞争,直接决定了我们民族食品企业能否健康、持续地成长壮大。目前产业界较为普遍地认为,全产业链发展是解决食品安全问题的一个比较可行的方向,但是如何更好地实现全产业链发展,并以此有效确保食品安全,还有大量的问题需要探索解决。也正是在这种背景下,受中国食品产业协会盛邀,我们这些来自中国食品产业界的故交新朋,作为中国食品产业的发展主体和基础细胞,汇聚一堂,共同探讨“全产业链与食品安全”这个问题,我们认为意义重大,必将对提升食品安全、改善中国食品产业生态环境带来极大促进。

  借今天论坛的机会,我主要结合光明食品集团的探索实践和大家交流一些想法和体会。实际上,全产业链发展作为光明食品集团产业转型方向,目前还处于起步阶段,不到之处请大家指正。

  一、全产业链发展不仅仅是竞争策略,更需要使命感和文化理念的内在支撑

  我们一直坚信,中国食品产业的发展空间是巨大的,是永远的朝阳行业。中国13亿多人口,又是以吃著称,一部“舌尖上的中国”激起多少人的共鸣。目前中国人均GDP已进入6000美元行列,按照世界银行标准已被列入中等收入国家,特别是随着中国经济发展进入“新常态”,经济结构不断优化,内需不断扩大,城乡区域差距逐步缩小,居民收入占比逐步上升,人们在扩大食品消费数量的同时,开始更多地转向对“质”的追求,食品结构将发生很大变化,品种将更加丰富。但实际的问题是,在不断扩大的市场需求面前,作为食品产业的主体和中坚力量,我们众多的食品企业是否能够守得住底线,不为眼前的短期利益所惑,是否能够着眼长远、沉下心来大量投入打造完整的全产业链,实现与产业的长期共同成长?这是摆在我们食品企业面前的一个课题。从光明食品集团的实践看来,这不仅仅是竞争策略问题,更需要使命感和文化理念的内在支撑。

  光明食品集团成立以后,我们明确定位是专注于食品产业,提出致力于“成为核心主业突出、国内领先、具有国际竞争力的综合食品产业集团”,逐渐形成了“激情、创业”的企业文化。正是在这些愿景和使命的驱动下,光明食品集团花了大力气对原有的产业结构进行优化调整,退出了大量非食品产业,大力培育优秀的食品主业,企业也得到了较快的发展。2013年,集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越,实现营业收入1062亿元,相比2006年成立时的413亿元,增长了157%;实现归属于母公司的净利润近20亿元,比2006年的5.14亿元增长了282%。

  目前,面对市场环境的变化和新的发展机遇,光明食品集团进一步提出了要“成为核心主业突出、国内领先、国际有竞争力和品牌有影响力的综合食品产业集团”的战略愿景,把品牌影响力写上了光明愿景的蓝图。同时,我们把“民以食为天、食以安为先”这一原来对集团企业使命的表述,提升到了一个与光明战略愿景、改革目标相匹配的,而且是“无缝对接”的新高度,确立了光明新的企业使命,就是要使光明“成为安全、优质、健康食品的模范供应商,上海城市主副食品的主要承担者,全球布局、跨国经营的中国食品领军品牌。”简单概括的理解,光明使命就是一个安全食品的使命,保障供应的使命,整合食品资源的使命。光明的这个愿景和使命,通过全集团上下的大讨论,已经成为我们企业的灵魂,指引着未来集团的全产业链发展更多地关注食品安全的责任,更多地关注保障供应的担当,更多地关注企业长远发展的布局和效益。

  二、全产业链发展不仅仅是产业链的延伸,更需要产业链的协同及价值提升

  全产业链发展的核心是企业从战略高度,通过资本运作或契约的手段,对上下游企业、不同行业的节点企业进行控制,实现产业链的整合,在资源、价格、渠道和品牌等方面实现更大的竞争优势,实现链上企业的共嬴和价值创造与分配,以最大限度挖掘产业链价值,实现企业与客户利益最大化的管理模式。从这个意义上讲,全产业链发展的关键不仅仅是产业链上下游之间的简单衔接,更重要的是同一产业链上下游、不同产业链之间的协同效应,也就是通过全产业链建设,不仅在同一产业链的上游和下游延伸形成协同效应,同一集团内多条产业链之间的各个环节,如服务品牌、信息系统、物流运作、风险管理、财务资源等,共享有形无形资源,形成紧密的全产业链网络,成倍的扩大整体竞争力。

  目前光明食品集团正按照聚焦核心主业的战略思想,着力打造“8+2”的产业布局,努力形成核心主业的全产业链。“8+2”就是乳业、糖业、肉业、米业、菜业、品牌食品、现代农业、分销零售以及其他产业。乳业以光明乳业为主体,再加上牛奶集团的养牛业、饲料业,下一步还要进一步整合我们并购的乳业企业,形成比较完整的乳业产业链。糖业目前已经控制糖源150万吨,销售350万吨,全国市场占有率达到25%,下一步要强化产销联动,优化业务结构,在稳定市场份额的同时努力提高发展效益。肉业以梅林股份为支撑,形成生猪养殖、种猪、生猪、屠宰、肉食加工的全产业链,做大爱森、苏食、梅林等优质肉类品牌。米业的小包装大米上海市场已经是第一位,还要进一步建好基地,聚焦品类,做大单品规模,加大收购兼并重组力度。上海蔬菜集团承担了上海70%的蔬菜批发供应,经手总量达到300多亿,此外五四公司的工厂化菌菇、都市生活配送等都逐渐形成规模。

  目前,光明食品集团的产业链协同效应正在逐步显现,比如米业加工销售和农场的种植,养牛的牛粪和农田的生态循环等;比如,今年上半年中国生猪养殖业面临的是整体行业性亏损,一个企业只做生猪养殖业务,无论如何都不能避免亏损局面,但通过打通种植、生猪养殖与肉制品加工产业链,有利于规避产业链价值波动。

  三、全产业链发展不仅仅是国内市场的拓展,更需要全球资源的整合配置。

  全产业链发展不能仅仅链在国内市场,有实力的企业更应该链到国外,应该“走出去”掌控更多国内紧缺的资源,满足国内消费者日益多样化的需求。实际上,中国的人多、地少、水缺的情况一直存在并且不断加剧。中国13多亿人口,人均耕地仅为世界平均水平的40%,人均水资源占有量只有世界人均水平的1/4。由于资源禀赋约束越来越突出,仅靠中国国内农业、畜牧业、渔业等生产,已无法满足中国日益增长的消费需求,农业和食品已经成为对外投资的重要领域。前几天我在环球时报上看到这样一篇文章,是美国卡特中心网有一篇文章,题目叫“中国胃口增加对世界意味着什么”,其中讲到,中国消耗掉世界50%的猪肉、60%的大豆,是全球最大的小麦和谷物消费国,到2030年中国将进口1/3的世界粮食。

  基于对这种背景和趋势的认识,光明食品集团较早开展了国际化的探索,近几年来先后在新西兰、澳大利亚、英国、法国进行了一些并购项目,包括我们这次在食品博览会上看到的维多麦早餐麦片,培尔贝瑞奶粉,波尔多的葡萄酒,澳大利亚玛纳森食品等等。

  2013年,光明国际化业务收入达到193亿元,占集团总销售收入的18.2%。国际化程度位居中国企业联合会发布的“2013中国100大跨国公司”第37位。最近我们还有一些海外项目在积极推进。我们的目标是经过三到五年以后集团的国际化程度能够达到25%。

  目前,我们在讨论将光明食品集团的战略定位由原来单一的国际化战略向综合性跨国公司战略作进一步的新提升。当然,要实现这个新提升,光明在现有的基础上还有很长的路要走,有很多的工作要做,包括我们的体制机制、我们的组织架构、我们人才储备等。但是,我们相信,认准了方向,一步一个脚印去做,总会有成功的一天。

  四、全产业链发展不仅仅是响亮的口号,更需要踏踏实实、实事求是地稳步推进

  目前,“全产业链”的提法比较流行,有实力的大企业在做,很多的中小企业也在做;食品企业在搞全产业链发展,非食品企业、房地产业、纺织业也要搞全产业链发展。我们在实践中体会到,从运作要求来看,并不是每一个企业都具备实现全产业链的资源禀赋,更不是每一个企业都具备实施全产业链战略的能力。光明在集团层面实施的是全产业链战略,但在具体企业和业务层面,我们仍然不断强化专业化的发展战略。

  正如我前面所说,光明食品集团的全产业链发展还处于起步阶段,还没有形成太多的经验,也没有现成的模式供我们借鉴。目前,我们坚持分阶段推进方式,大致分三步走:第一阶段,强化各个业务公司的专业化水平和能力。实施全产业链战略需要在产业链条上确立一家龙头企业,以这家企业为核心整合产业链条上的相关资源,从我们操作来看,处于加工销售环节的品牌企业更适合担当龙头企业的角色。在确立了龙头企业之后,还要不断提升龙头企业和相关企业的专业化能力,如果上下游企业之间或相关企业之间能力不匹配,很难形成产业链上的业务协同。光明食品集团成立以后,各个企业经过五六年的专业化改造,基本上已经具备了这方面的能力。第二阶段,着力推进集团内部相关产业协同,形成产业链协同发展的机制。目前,集团主要探索集团产业协同发展的内循环方式。从操作来看,集团是实施产业链协同的推动者,而每个企业是具体产业链运作的承载者,产业链上下游企业之间、集团与所属企业之间,既存在共性利益,也存在个性利益,怎样寻找一种有效的合作方式,实现集团与子公司、子公司与子公司多方利益共嬴,成为实现全产业链运作的重点和难点。第三阶段,以集团相关产业为龙头,形成产业链发展的外循环,带动和吸附更多的产业和资源。这也是集团全产业链战略未来工作的重点,我们已经在一些局部领域和环节实现了走出去,比如,以种业带动外部种植,以加工销售带动外部养殖基地建设,但总体上来说,还只是处于一个起步阶段。

  从产业推进路径来看,坚持先易后难、先集中度低后集中度高的操作思路,首先,推动种植、养殖环节的企业与食品加工销售环节的企业协同。比如,近几年,我们着重推动生猪养殖与肉食品业加工业之间协同,着重推动奶牛养殖与乳制品加工企业之间协同,着重推动制糖企业与销糖企业之间的协同。其次,推动食品加工销售环节企业与配套企业之间协同。主要是推动食品加工与食品包装、食品加工与仓储物流企业之间的协同,形成集团内部的第三方物流与包装配套服务。最后,推动食品加工制造企业与渠道通路、零售终端企业的协同。

  全产业链是在我国食品和农产品产业升级、居民消费升级以及食品安全形势严峻大背景下日益凸显其重要性。光明食品集团将继续探索和打造从田头到餐桌的完整食品产业链,管理控制好其中的每一个环节,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,这是光明食品集团始终如一的承诺和不变使命。

  最后,祝愿各位领导和嘉宾在上海期间工作顺利、生活愉快,谢谢!

  (以上是光明食品集团党委书记、董事长 吕永杰在中国食品产业论坛上的发言材料)

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